• Was leisten aktualisierte Leitbilder in der Krise?
• Leitbild und Führungsgrundsätze: Traum und Wirklichkeit
• Motivation – Eine Untersuchung  über die Faktoren der Leistungsmotivation
• Retention-Management: was motiviert Mitarbeiter, in Ihrem Unternehmen zu bleiben?
• Wie „strategisch“ ist Personalarbeit in Ihrem Hause aufgestellt?

Irgendwie hat man den Eindruck, dass die aktuelle Situation eine Renaissance bestimmter Themen bewirkt. Das ist wie eine Domino-Reihe, es beginnt mit einem Stein. Stößt man diesen an, dann fallen die anderen Steine hintereinander.

In schwierigen Zeiten in der Wirtschafts- und Finanzkrise ist jetzt neue Orientierung nötig. Tritt fassen und neue Horizonte anpeilen, neu durchstarten bedeutet, die Chance zu nutzen, eine strategische Neuorientierung vorzunehmen. Und das wiederum kann heißen, die unternehmerischen und die persönlichen Zielkoordinaten neu zu justieren, dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern über ein neues Leitbild wieder eine feste Orientierung zu geben.

Wie und wodurch motivieren wir unsere Mitarbeiter in diesen schwierigen Zeiten? Insbesondere wenn deutlich wird, dass dem Mittel „finanzielle“ Anreize deutliche Grenzen gesetzt sind. Und das berührt auch das immer wichtiger werdende Thema: Leistungsträger oder sogenannte „high performer“ an das Unternehmen zu binden.

Welche Rolle spielt der Personal- und Weiterbildungsbereich im Gesamtensemble Ihres Unternehmens, insbesondere wenn es darum geht, neue Geschäftsstrategien mit Erfolg umzusetzen?
Mehr erfahren Sie in den Einzelbeiträgen!.

“Faktoren der Leistungsmotivation”

Der wissenschaftliche Disput über die Frage nach den eigentlich wirksamen „Motivatoren” für Leistung im Berufsleben ist nicht neu. Wenn man sich intensiver mit dieser Frage befasst, kommt es einem eher nach wissenschaftlichem Glaubenskrieg vor. Was ist der eigentliche, wirksame Antreiber für Mitarbeiter im Unternehmen?

Die eine Seite der psychologischen Fachleute meint, wirklich wirksam sei als Leistungsantreiber nur die extrinsische Motivation, also die Belohnung. Und darunter verstehen die Experten überwiegend die Belohnungin klingender Münze oder in „geldwerten Vorteilen”. Gemeint sind also etwaGehalt, private Dienstwagennutzung, Status, Incentives und anderes mehr. Andere Experten vertreten eine ganz andere Meinung. Sie glauben, dass diese Art von Belohnung nicht wirklich oder nur ganz kurzlebig funktioniert. Die wirklichen, langfristig wirkenden, nachhaltigen und den Menschen befriedigenden Leistungstreiber seien bei den intrinsischen Motivatoren zu finden. Darunter wird im Kern die „Selbstmotivation” verstanden, also das Interesse, eine Arbeit um ihrer selbst willen zu tun.

Für den pragmatischen Nicht-Wissenschaftler klingt das fast ein wenig nach Haarspalterei, denn letztlich sind viele der genannten intrinsischen Faktoren, wie „Verantwortung für eine Aufgabe haben”, „Attraktivität eines Projekts” oder „die eigenen Fähigkeiten nutzbringend einsetzen können” ohne materielle Impulse von außen ebenso nicht denkbar. Hintersinnig gedacht: Hier ist die Fremdmotivation nur geschickt verpackt und wirkt dann umso besser und länger. Auch die Gehirnforschung mag genau genommen nicht zwischen „intrinsisch” und „extrinsich” unterscheiden: unser Belohnungssystem reagiert auf alles positiv, worauf wir im Laufe unseres Lebens positiv konditioniert worden sind oder auch auf das, was wir bewusst gelernt haben. Mit anderen Worten: Die Gehirnforschung lehrt uns, dass wir dann an eine Arbeit motiviert herangehen, wenn wir (oder besser: unsere Gehirne) die Erwartung haben, dass während oder nach der Aufgabenerledigung eine Belohnung winkt. Ob wir diese Erwartung bewusst aufbauen (etwa, weil uns eine Bonuszahlung versprochen wurde) oder ob das unbewusst aus unserem emotionalen Gedächtnis kommt (etwa, weil mir das Lösen von bestimmten Problemen und die damit verbundene Anerkennung einfach Spaß macht): Der „Flow”, im Gehirn, ausgelöst durch die Ausschüttung von Dopamin und endogenen Opioiden, ist identisch, zumindest soweit wir heute wissen. Aber verlassen wir diese Ebene wissenschaftlicher „Spiegelfechterei”. Eines scheint zumindest klar zu sein: intrinsische Motivatoren, ob sie nun wirklich aus dem Mitarbeiter selbst kommen oder erst durch externe Rahmenbedingungen ermöglich werden, wirken nachhaltiger in normalen Zeiten. Wird die See stürmisch oder kabbelig, wie man in der Seefahrt sagt, dann wirkt die extrinsische Motivation (Druck, Befehl oder monetäre Anreize bzw. Zuckerbrot und Peitsche) unmittelbarer und stärker durchschlagend.

Zurück zur eingangs genannten Untersuchung unseres Kollegen Dr. Gerhard Etzel. Er greift jüngste wissenschaftliche Untersuchungen aus den USA auf. Diese kommen zum Ergebnis, dass die Belohnung vom Unternehmen stärker zu Leistung motiviert. Das widerspricht der bislang in Deutschland und Europa vorherrschenden psychologischen Mehrheitsmeinung, die auf dem Standpunkt steht, die intrinsische sei die „einzig” wirksame Motivation. Gerhard Etzel möchte nun gerne herausbekommen, ob wir hier auf einen kulturspezifischen Atlantikgraben zwischen den USA und Europa gestoßen sind. Oder, das würden wir ergänzen, ob sowohl drüben wie hüben die Wirtschaftskrise die Einstellung verändert hat. In Notzeiten sind klare extrinsische „Anreize” in Form klarer Ansagen durchschlagend, nach dem Motto: „In der Krise müssen wir alle noch mehr anpacken, sonst gehen wir gemeinsam unter”. Das wäre dann sozusagen weltwirtschaftlich solidarisch das Signal, dass die Mitarbeiter aus Sicherheitsbedürfnis sehr wohl auch direkter, ungeschminkter „brutaler Ermutigung” zugänglich sind, um ordentlich ranzuklotzen, solange es nötig ist.

Um herauszubekommen, ob eher das eine oder das andere stimmt, können Sie an der Befragung von Gerhard Etzel teilnehmen, mit der er diese spannende Frage aufklären möchte. Zur „Belohnung” (extrinsisch, oder doch intrinsisch, wenn Sie einfach neugierig sind und mehr darüber wissen wollen?) erhalten Sie ein Exemplar der Untersuchungsergebnisse, das Ihnen als Grundlage dienen kann, in diesen Zeiten oder auch künftig - „wissenschaftlich fundiert” - noch besser ihrer Mitarbeiter zu motivieren.

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[1] GET= Gerhard Etzel Training, Dipl.Psych, Berater, Trainer und vor allem Entwickler von exzellenten passgenauen Unternehmensplanspielen

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Konflikte und ihre Lösung 

Unsere Welt ist voller Konflikte, im Unternehmen, gesellschaftlich und privat. Wir alle kennen die Erscheinungsbilder von Konflikten im Unternehmen in Teams mit giftiger Atmosphäre, zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, die mehr als gereizt „zusammen“ arbeiten, bei Führungskräften, die sich offen oder unter dem Tisch beharken oder gar auf Vorstandsebene.
Das sind die Konflikte, die wir mitbekommen. Doch ungleich häufiger schwelen Konflikte oder werden lange im Geheimen ausgefochten, nahezu unbemerkt. Und wir wissen alle, dass solche „Kommunikationsprobleme“ die Effektivität in den betroffenen Bereichen nachhhaltig beeinträchtigen (können). Von Konflikten als Stimmungs-Killer gar nicht zu reden.
Grund genug, sich näher mit der Frage zu befassen, wie man mit diesem „Sand im Getriebe“ umgeht: was wie getan werden kann, wenn die negativen Effekte überdeutlich werden. Und welche Maßnahmen geeignet sind, es gar nicht dazu kommen zu lassen. Denn die Erfahrung lehrt: Es gibt typische Knackpunkte des Miteinanders im Unternehmen. Und hier gilt: Konfliktlösung ist gut Prophylaxe ist besser!

Lesen Sie mehr in unserem Newsletter oder auf unserer Website  zu folgenden Themen :

• Neu für’s Controlling: Auch Konflikte kosten Geld! Zur aktuellen „Konfliktkostenstudie“ von KPMG:  Da wird eine “bahnbrechende Neuigkeit” verbreitet: Konflikte sind mehr als “weiche Faktoren” und kosten die Unternehmen viel Geld. Lesen Sie, wie die Konfliktbewältigung aus der Sicht einer der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften aussieht und unseren Kommentar dazu –>
• Konflikten vorbeugen – statt sie zu „reparieren“!: In den meisten Firmen geht es vorrangig darum, schnell zu Entscheidungen zu kommen, Fakten zu schaffen, Ziele zu erreichen – effizient zu arbeiten. Das ist prinzipiell ja auch richtig. Aber was ist mit Konfliktvorbeugung?  Lesen Sie unseren Beitrag –>
• Ran an den Konflikt! Oder doch lieber abwarten?  Für die einen sind Konflikte „nur“ unangenehme Begleiterscheinungen in Unternehmen. Von den anderen werden Konflikte mehr und mehr als erfolgsgefährdend für das ganze Unternehmen angesehen. Konflikte und ihre Lösung kosten Geld und Arbeitszeit. Und auch gezielte Konfliktvorbeugung ist nicht kostenlos zu haben. Was also ist zu tun? –>
• Das unternehmensinterne Konfliktmanagementsystem. Eine sinnvolle Einrichtung, die gut gemacht sein will. Schwerpunkt des diesjährigen Konfliktmanagement-Kongresses war das Thema „Wirtschaftsmediation“. Im Rahmen des Kongresses stellten u.a. Vertreter verschiedener großer Unternehmen ihre Ansätze für ein modernes Konfliktmanagementsystem vor.HBC war dabei und berichtet für Sie –>

Danach hört es sich so an, als ob die sog. Toughies, also die harten Knochen unter den Managern, die Kosten senken, Mitarbeiter feuern und Lieferanten die Daumenschrauben anlegen aus der Mode kommen. Der kategorische Imperativ der globalen Wirtschaftselite – Wachstum- sei in Folge der Finanzkrise „aus der Mode gekommen“. Die heutigen Wirtschaftslenker, auf Durchsetzung getrimmt, mit einem bis an die Grenzen des Größenwahns aufgeblähten Selbstbewusstsein- samt und sonders Machiavellisten und Narzissten- hätten inzwischen nach einer repräsentativen Umfrage im Auftrag von Focus bei der Mehrzahl der Deutschen das Vertrauen verloren. 56 % von 1000 Befragten  meinten, die deutschen Manager seien nicht (mehr) in der Lage, die Unternehmen aus der Finanz- und Wirtschaftskrise zu führen. 

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So berichtet zumindest eine aktuelle Studie  des Zukunftsinstituts in Kelkheim. Susanne Köhler, Trend- und Zukunftsforscherin, unter dem Titel:

Die neue Business-Moral- CSR pägt die Märkte von morgen

Und das mag vielleicht der Grund dafür sein, dass  deutsche Sparklassen und GeNo-Banken dem Vernehmen nach  Ende 2008 einen Einlagenzuwachs  um etwa 1/2 Mrd. Euro verzeichnet haben sollen.

Lesen Sie mehr zu diesem Thema auf unserer Website  in unserem aktuellen Kurzbericht……

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http://www.hbcontor.de/content/kultur-strategie/corporate-social-responsibility-nur-ein-schlechtes-gewissen

 Nach einer aktuellen Untersuchung im Auftrag des Arbeitsministeriums (siehe auch: personalmagazin 05/09)  hängt der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen mit einem nicht unerheblichen Anteil (41 % ) vom Umgang mit seinem Humankapital ab. Und deshalb sollen die Unternehmen sich nun stärker mit dem Faktor Mensch auseinandersetzen.  Hört hört !? Es ist kaum zu glauben, wie wieder einmal eine -fast könnte man sagen- Binsenweisheit- aktuell aufgewärmt wird,  um ein neues Instrument am Markt zu platzieren.
Dieser hier “erfundene” sogenannte Humanpotenzial-Index (HPI) als neues Rating-Instrument soll es richten und  nun die “qualitative Erfolgsfaktoren” stärker ins Zentrum stellen. 113 namhafte deutsche Unternehmen haben in einem ersten Test mitgemacht.  Schauen wir uns als HR und Change-Experten  die Sache einmal etwas genauer an! Zunächst einmal ist aus der HR-Sicht extrem befremdend, dass es wieder einmal vordergründig darum geht,- wie das Handelsblatt kommentierte-, den Finanzinstituten mehr Auskunft darüber zu geben, wie “solide” ihre Kreditnehmer sind.

Lesen Sie unseren gesamten Beitrag zu diesem Thema auf unserer Website…

„.. wir stellen fest, dass die Werte, die uns persönlich wichtig sind, in vielen Unternehmen nicht gelebt werden“.

In dieser Studie vom Januar 2009 wurden etwa 500 junge Führungskräfte befragt, wie und welche Werte für sie erlebbar werden und was sie selbst zur stärkeren Berücksichtigung dieser Werte tun könnten. Zwei Kernergebnisse der Befragung sind:

• Es  ein deutliches Defizit an werteorientierter Führung im Top-Management zu beklagen.

• Und das bedeutet insbesondere, dass die formal zwar vorhandenen Wertesysteme mangelhaft umgesetzt werden.

Lesen Sie unseren gesamten Beitrag zu diesem Thema auf unserer Website unter dem Titel:

Werteorientierte Führung bei jüngeren Führungskräften im Vormarsch !?