Der Wert von Kulturentwicklungsprozessen und anderen Change Management Projekten — HBC Newsletter 10 (April 2008)
ÜBERSICHT:
01: Editorial
02: ROCM (Return on Change Management)
03: Messbarkeit in Change Management Prozessen
04: Wie kann man die Unternehmenskultur erfassen? Methodische Fragen und unsere Antwort:
05: Unverträglichkeit von Unternehmenskulturen
06: Ein Investment in Unternehmenskultur- in Werte- bringt eine Rendite
07: Die Unternehmenskultur “bremst die Strategie aus”
08: Was sind denn nun die ’soft facts’ im Change Management?
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Editorial
In jüngster Vergangenheit haben wir uns wieder einmal stärker mit einem unserer Hauptthemen befasst: dem Wert der Unternehmenskultur. Hinter diesem Arbeitstitel stecken mehrere Themenfelder, die sich alle überlappen. Im inhaltlichen Kern verdichten sich dadurch Aussagen und Erkenntnisse zur Frage der Messbarkeit von Change Management Prozessen generell und vor allem zu Faktoren wie Unternehmenskultur und Werten. Hierzu möchten wir heute einen Überblick über einige interessante Artikel und Untersuchungen geben.
Übrigens: Wenn Sie einem unserer Links zum HBC-Blog folgen, dort können Sie zu den Beiträgen gerne Kommentare, Meinungen, Ergänzungen abgeben. Wir freuen uns auf Resonanz von Ihrer Seite! |
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ROCM (Return on Change Management)
Fangen wir mit der Change Management Studie 2008 von Capgemini an. Ihre Kernaussage ist: Eine unzureichende Berücksichtigung von Change Management Aspekten wie z.B. einer Kulturentwicklung führt in fast 60% der befragten Unternehmen zu Produktivitätsrückgängen von mehr als 20%, in 7% der Unternehmen von mehr als 40%. Hier geht es auch um das altbekannte leidige Thema: Change Management Projekte wie eine Kulturanalyse oder Kulturentwicklung verabschieden sich bereits vor dem Start aus dem Rennen um die knappen Budget-Ressourcen, weil sie klaren Kosteneffekten eben nur „weiche“ Nutzen-Faktoren gegenüberstellen können, also nicht messbare qualitative Faktoren wie z.B. beim Kulturmanagement (”gemeinsame Werte entwickeln”).
Mehr zu dieser Frage: |
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Messbarkeit in Change Management Prozessen
Wie misst man die Veränderung der Unternehmenskultur in einem Post Merger-Integrationsprozess? Das will der Vorstand schließlich beantwortet haben, ehe er diesen Change Prozess genehmigt und freigibt. Extrem schwierig zu beantworten, denn hier handelt es sich wie gesagt um „qualitative Faktoren“, nicht um Zielgrößen auf der quantitativen Skalierung eines Controlling-Systems, wie etwa Soll-Ist-Vergleiche zu Kosten, Erträgen, Renditen usw. Die Erfolgsaussichten sind also nicht greifbar, “der Prozess kostet nur, bringt aber nichts”. So resümiert der Vorstand unter Assistenz der Controller.
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Wie kann man die Unternehmenskultur erfassen? Methodische Fragen und unsere Antwort:
In diesem Beitrag in unserem HBC- Blog geht es um die Frage, wie man eine Kulturanalyse durchführt und welche Ergebnisse man damit erhält….
Lesen Sie mehr zum Thema……. |
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Unverträglichkeit von Unternehmenskulturen
Einer der auf Change Management und Post Merger Integration spezialisierten deutschen Berater, Winfried Berner, hat in der Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung (Nr. 1/2008) gerade einen interessanten Artikel geschrieben, der vieles aus unserer Tätigkeit bei Fusionsberatungen bestätigt und bekräftigt. Berner befasst sich mit der Unverträglichkeit von Unternehmenskulturen und zeigt ihre Gründe sehr anschaulich auf. Kernsätze sind:
Nicht nur völlig unterschiedliche Unternehmenskulturen können in Fusionen Reibungen und Konflikte verursachen, die zum Scheitern führen können. Häufig sind es gerade sich sehr ähnliche Kulturen, die durch eine “Kontrastverstärkung oder Wagenburgmentalität” heftige Abgrenzungen und unüberbrückbare Differenzen bewirken.
Wichtig ist bei Fusionen sehr schnell ein neues Gefühl der Zugehörigkeit, des Vertrauens zu schaffen
………………
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Ein Investment in Unternehmenskultur- in Werte- bringt eine Rendite
Rolf Berth von der Düsseldorfer Akademie Schloss Garath hatte vor einiger Zeit nach einer Langzeituntersuchung ein Werteprofil erarbeitet, mit dessen Hilfe man die Verbesserung der Rendite ermitteln kann, wenn ein Unternehmen -bzw. die Menschen in ihm- nach bestimmten Werten leben. Ein Beispiel aus der Untersuchung: Anhänger des „Wertes “sich voll einbringen“ hatten einen um rd. 170% höhere Rendite als Gegner dieses Wertes. Oder Anhänger des Wertes „Vertrauen statt Kontrolle“ eine um 160 % höhere Rendite als die Gegner. Näheres zu dieser Untersuchung wurde u.a. im Harvard Business Manager unter dem Titel „Die Rendite der Werte“ 2005 abgedruckt. (Auf Anfrage schicken wir Ihnen gerne eine Kopie).
Lesen Sie auch eine Kurzabhandlung zum Thema….
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Die Unternehmenskultur “bremst die Strategie aus”
Und nun mal andersherum! Stets wird die Unzulänglichkeit der “Soft facts” in Relation zu den Hard facts beklagt. nun gibt es eine Untersuchung, die vom Ansatz ausgeht: Was nützen uns die Zahlen, Daten und Fakten, wenn dahinter keine Werte stehen. Menschen mit ihrem Verhalten, ihren Normen und Standards und Kommunikations- und Informationsverhalten (kurz: ihrer Unternehmenskultur) können die Zahlen, die Strategien, hinter denen sie nicht stehen sehr schnell ausbremsen. Das Standardbild der Unternehmenswelt ist ein mechanistisches Weltbild. Von diesem Blickwinkel aus werden die Potenziale, aber auch Gefahren unterschätzt, die in der Unternehmenskultur stecken. Im Positiven kann eine hoch motivierte Mannschaft Unmögliches möglich machen, im Negativen können demotivierte Mitarbeiter im Unternehmen erheblichen Sand ins Getriebe streuen- bis zum Extrem- das Unternehmen durch ihre Einstellung in den Ruin treiben.
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Was sind denn nun die ’soft facts’ im Change Management?
In einer augenzwinkernden aber durchaus ernst gemeinten Art und Weise stellt W. Berner in seinem Change-Management-Forum die Definition von sog. soft und hard facts auf den Kopf. ‘Soft Facts’ sind für ihn damit “… so schwer greifbare Dinge wie Bilanzzahlen (die ja bekanntlich in erheblichem Umfang durch “Bilanzpolitik” beeinflusst sind), Lagerbestände (deren Genauigkeit sich oftmals erst erweist, wenn man keines der 14 Teile mehr auffinden kann, die angeblich noch im Bestand sind), Budgetplanungen (die oft nur ein von sachlichen Überlegungen kaum irritierter Kompromiss zwischen den Wunschträumen des Managements und den Ängsten der betroffenen Mitarbeiter sind) oder Investitionsrechnungen (deren rührende Versuche, die Zukunft vorherzusehen, von der Realität regelmäßig und kühl ad absurdum geführt werden.) Als “harte Faktoren” könnte man demgegenüber zum Beispiel die ehernen Gesetze einer Unternehmenskultur verstehen, wie zum Beispiel, dass in der einen Firma niemand Karriere macht, der nicht mindestens zwei Jahre im Marketing war…..
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