Informationen freiwillig weitergeben? Nein !
Andere einbeziehen, wenn ich es vermeiden kann? Auf keinen Fall !
Offen, frühzeitig und sachlich Feedback geben, damit der andere sein Verhalten ändern kann? Was für Gutmenschen !
Faires Aushandeln bei verschiedenen Positionen? Dauert viel zu lange !

Anlässe, die Keule zu schwingen gibt es heute mehr denn je in Unternehmen und Organisationen: verschärfte Arbeitsbedingungen mit „Arbeitsverdichtung“, knappen „Kopfzahlen“, Tempozuwachs,  „Multitasking“ und Manager-BlackBerries, die 80% festverplante Standardtermine aufweisen sind Rahmenbedingungen, die dünnhäutig machen – potenziert durch laufende Veränderungen und unklare persönliche Erfolgs- und Zukunftsaussichten. Und dies alles vor dem Hintergrund dessen, was sowieso an Konfliktpotenzial da ist in der täglichen Auseinandersetzung um Ansichten, Interessen, Zielen, Positionen, Ressourcen, Vorgehensweisen.

Wenn Sie tiefergehende Informationen zum Thema Konfliktmanagement  suchen, zu Ursachen, Wirkungen und den Möglichkeiten, Konflikte zu klären- möglichst, bevor diese Tretminen hochgehen- dann lesen Sie die themenbezogenen Beiträge auf unserer Website –>

Konflikte und ihre Lösung 

Unsere Welt ist voller Konflikte, im Unternehmen, gesellschaftlich und privat. Wir alle kennen die Erscheinungsbilder von Konflikten im Unternehmen in Teams mit giftiger Atmosphäre, zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, die mehr als gereizt „zusammen“ arbeiten, bei Führungskräften, die sich offen oder unter dem Tisch beharken oder gar auf Vorstandsebene.
Das sind die Konflikte, die wir mitbekommen. Doch ungleich häufiger schwelen Konflikte oder werden lange im Geheimen ausgefochten, nahezu unbemerkt. Und wir wissen alle, dass solche „Kommunikationsprobleme“ die Effektivität in den betroffenen Bereichen nachhhaltig beeinträchtigen (können). Von Konflikten als Stimmungs-Killer gar nicht zu reden.
Grund genug, sich näher mit der Frage zu befassen, wie man mit diesem „Sand im Getriebe“ umgeht: was wie getan werden kann, wenn die negativen Effekte überdeutlich werden. Und welche Maßnahmen geeignet sind, es gar nicht dazu kommen zu lassen. Denn die Erfahrung lehrt: Es gibt typische Knackpunkte des Miteinanders im Unternehmen. Und hier gilt: Konfliktlösung ist gut Prophylaxe ist besser!

Lesen Sie mehr in unserem Newsletter oder auf unserer Website  zu folgenden Themen :

• Neu für’s Controlling: Auch Konflikte kosten Geld! Zur aktuellen „Konfliktkostenstudie“ von KPMG:  Da wird eine “bahnbrechende Neuigkeit” verbreitet: Konflikte sind mehr als “weiche Faktoren” und kosten die Unternehmen viel Geld. Lesen Sie, wie die Konfliktbewältigung aus der Sicht einer der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften aussieht und unseren Kommentar dazu –>
• Konflikten vorbeugen – statt sie zu „reparieren“!: In den meisten Firmen geht es vorrangig darum, schnell zu Entscheidungen zu kommen, Fakten zu schaffen, Ziele zu erreichen – effizient zu arbeiten. Das ist prinzipiell ja auch richtig. Aber was ist mit Konfliktvorbeugung?  Lesen Sie unseren Beitrag –>
• Ran an den Konflikt! Oder doch lieber abwarten?  Für die einen sind Konflikte „nur“ unangenehme Begleiterscheinungen in Unternehmen. Von den anderen werden Konflikte mehr und mehr als erfolgsgefährdend für das ganze Unternehmen angesehen. Konflikte und ihre Lösung kosten Geld und Arbeitszeit. Und auch gezielte Konfliktvorbeugung ist nicht kostenlos zu haben. Was also ist zu tun? –>
• Das unternehmensinterne Konfliktmanagementsystem. Eine sinnvolle Einrichtung, die gut gemacht sein will. Schwerpunkt des diesjährigen Konfliktmanagement-Kongresses war das Thema „Wirtschaftsmediation“. Im Rahmen des Kongresses stellten u.a. Vertreter verschiedener großer Unternehmen ihre Ansätze für ein modernes Konfliktmanagementsystem vor.HBC war dabei und berichtet für Sie –>

„Unternehmenskultur? Wenn ich mich mit Kultur beschäftigen will, dann geh ich ins Theater “[1]

 Könnte dieser lockere Ausspruch von Ihnen sein? Oder gehören Sie der anderen Gruppe an, die schon länger weiß, dass es diese weichen, wenig greifbaren irrationalen Dinge gibt, die man unter dem Begriff Unternehmenskultur subsumiert? Dann haben Sie vielleicht auch schon die Erfahrung gemacht, dass man so etwas wie das „Betriebsklima“ sehr genau erfassen, spüren, aber selten wirklich gezielt verändern kann.  Diese Erfahrung ist für rational denkende Entscheider prägend: Finger weg von nicht quantifizierbaren, messbaren Softfacts!  Doch dahinter steckt ein fundamentaler Irrtum, für dessen Aufklärung wir von  HBC uns engagieren: Tatsächlich ist die ‚Unternehmenskultur’ mehr als weicher „Schmusekurs“: sie ist der härteste Erfolgsfaktor im Unternehmensalltag und in  betrieblichen Veränderungsprozessen. Für Großunternehmen gilt das sowieso. Aber auch schon in Unternehmen mittlerer Größe ist der direkte und persönliche Kontakt zwischen Leitung und Mitarbeitern zwangsläufig eingeschränkt. Hier übernimmt die ‚Unternehmenskultur’ ein großes Stück der individuellen Orientierung und Kommunikation. Das sind im betrieblichen Alltag die  Rituale, Traditionen, ungeschriebenen Regeln/Glaubenssätze und geheimen Spielregeln, denen wir ständig begegnen und an denen wir uns unbewusst orientieren.  Aber, wenn grundlegende  Veränderungen im Unternehmen anstehen, sind die Vertreter der geschilderten unterschiedlichen Gruppen wieder unter einem Dach: dann macht die Unternehmenskultur allen erhebliche Probleme.  Wo sind wir in der Unternehmenswelt heute schon vor ständigen, oft grundlegenden Veränderungen sicher? (Es müssen ja nicht immer gleich Fusionen sein oder komplette strategische Neuausrichtungen. Auch strukturelle Veränderungen, die einem größeren Teil der Belegschaft neues Denken und Handeln im Unternehmensalltag abverlangen, gehören hierzu.) Sicher ist aber, dass diese Veränderungen und die Reaktion der Beteiligten (oder besser: Betroffenen) Sand ins Unternehmensgetriebe streuen. Das ist kontraproduktiv und gerade in Zeiten von Veränderungen extrem gefährlich, wo eigentlich alle Kraft und alle Ressourcen auf die Veränderungsziele fokussiert sein sollten. Deshalb muss es darum gehen, sich weitgehend davor zu bewahren oder zumindest das Getriebe schnellstmöglich wieder in Gang zu bringen. Dazu müssen die Entscheider vom Nutzen überzeugt werden, den das Thema Unternehmenskultur und Kulturentwicklung bringt.  Ihr Unternehmen steht demnächst vor wichtigen Veränderungen und Sie fragen sich, was da wohl alles auf Sie zukommen wird? Dann können Sie mit uns einen tieferen Blick auf Ihre Unternehmenskultur werfen. Wir bieten Ihnen in Kürze die Chance, unser Analysetool, den HBC KulturCheck^©, mit dem wir in Beratungsaufträgen sehr gute Praxisrelevanz erzielen, kostenlos zu testen. Doch dazu später mehr. 

Warum „weiche Faktoren“ zu „harten Fakten“ werden

Fangen wir mit einer Kernaussage der neuesten Change Management Studie zum Thema „Business Transformation“ von CapGemini[2] an: Eine unzureichende Berücksichtigung von Change Management Aspekten wie z.B. einer Kulturentwicklung führt in deutlich mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen in Veränderungsphasen zu Produktivitätsrückgängen von mehr als 20%, in 7% der Unternehmen gar von mehr als 40% -  eine leidige Erfahrung, die bares Geld kostet! Bisher galt: Change Management Projekte wie eine Kulturanalyse oder Kulturentwicklung verabschieden sich bereits vor dem Start aus dem Rennen um die knappen Budget-Ressourcen, weil sie klaren Kosteneffekten nur ‚weiche’ und nicht messbare qualitative Nutzenfaktoren gegenüber stellen. Die Ergebnisse der zitierten Untersuchung dürften bisherige Zweifler ganz schön nachdenklich stimmen. Und wir „setzen noch eins drauf“:  Sie können sogar erkennen, welche einzelnen kulturellen Werte oder Wertorientierungen mit welchem quantitativen Nutzeffekt verbunden sind. Dazu hat die Düsseldorfer Akademie Schloss Garath eine Studie durchgeführt, die Erstaunliches hervor gebracht hat. Werden bestimmte Werte im Unternehmen gelebt, gibt es eine erkennbare Koppelung an die Rendite im Unternehmen (gemessen an knapp 400 Innovationsprojekten und deren Projektteams).Der „Harvard Business Manager“[3] zitiert Beispiele aus der Studie, von denen wir 3 herausgreifen: Anhänger des Wertes „Vertrauen statt Kontrolle“ hatten eine um 160% höhere Rendite als die Gegner dieser Aussage. „Sich öffnen, um sich zu ergänzen“ hat bei den Unternehmen, die diesen Wert als ihren eigenen leben, sogar zu einer Renditedifferenz von 178% geführt. Dagegen schnitten Befürworter des Wertes „Am Bewährten festhalten“ mit -58% enttäuschend schlecht ab. (Wenn Sie mehr wissen wollen, wir senden Ihnen gern die Veröffentlichung als PDF). Brauchen Sie noch mehr Gründe, um sich mit dem Thema Unternehmenskultur zu befassen? Und wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus mit den Werten? Wissen Sie welche kulturellen Werte  das Denken und Handeln Ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter im Alltag beeinflussen? Und welche davon für Ihre Unternehmenszukunft förderlich, eher hinderlich oder gar echte „k.o.-Kriterien“ sind? Das wäre aber sicher hilfreich. Denn die Unternehmenskultur „bremst die Strategie aus“! Das sind die Ergebnisse einer weiteren, interessanten Studie aus dem Jahr 2003[4], die kulturelle Werte identifiziert hat, die die Funktion von  „Bremsern“ und „Treibern“ in Veränderungsprojekten haben.  Die Studie zeigt auf, dass die vermeintlich weichen Treiberwerte den wirtschaftlichen Erfolg deutlich mit bestimmen, also für Hardfacts-Veränderungen mit ursächlich sind. Im Umkehrschluss: Mit den Hardfacts (sprich wirtschaftlichem Erfolg) ist es nicht weit her, wenn die Softfacts (sprich Unterneh-menskultur) nicht stimmen. Dafür gibt es die schöne  Parabel von der Titanic: dieses als unsinkbar gebaute Schiff  vertraute auf  diese technischen Hardfacts und nahm den sichtbaren Teil des Eisbergs nicht wahr. Doch der Eisberg, war mit 7/8 seiner Substanz unsichtbar – wie die Unternehmenskultur. Und was aus der Titanic wurde, wissen Sie… 

Unternehmenskultur erfassen, wie geht denn das?

Wer als Unternehmen seine aktuelle und zukünftige Veränderungsfähigkeit auf einen soliden Sockel stellen möchte, tut also gut daran, den eigenen prägenden Faktoren der gelebten Unternehmenskultur zunächst einmal auf die Spur zu kommen, die bestehenden kulturellen Werte, Faktoren zu ermitteln. Denn ohne das IST ist ein WOHIN ja wohl kaum gestaltbar und damit sinnvoll – nicht umsonst ist der  Satz „What you can’t measure, you can’t manage“ zu weltweiter Berühmtheit gekommen!   Es gibt unterschiedlichste Ansätze für die Analyse und Beschreibung der Unternehmenskultur. Entscheidend ist letztlich für die angewandte Methode, dass   sie erlebbare alltägliche Eigenarten / Charaktereigenschaften im Unternehmen anschaulich beschreibt und sie nicht etwa im Dschungel ungezählter „Pseudo-Kennzahlen“ verpackt liefert. Was prägt unsere Kultur? Das anschaulich und mit hohem Wiedererkennungswert beschrieben zu bekommen hat HBC-Kunden in Veränderungsprojekten immer wieder erstaunt. Dazu jetzt ein wenig mehr. 

Kulturanalyse – der erste Schritt für mehr Veränderungsfähigkeit

Mit dem HBC KulturCheck^©  können wir mit unseren Kunden schnell und unaufwändig eine Analyse der wesentlichen „Charaktereigenschaften“ ihres Unternehmens erarbeiten, die das Denken und Handeln im Unternehmen bestimmen und die wichtige Parameter für geschäftlichen Erfolg oder Misserfolg darstellen. Über eine Online-Befragung eines repräsentativ ausgewählten Teils der Belegschaft erhalten Sie eine Beschreibung Ihres „Organisationstypus’“. Das zugrunde liegende Modell ist der „CIO“ (Charakterindex für Organisationen) von W. Bridges[5] und basiert auf dem weltweit genutzten Persönlichkeitsmodell des MBTI[6]. (Trotz aller Praxisorientierung: auch wir von HBC kommen nicht ohne gesicherte theoretische Modelle aus…) Nach der Analysephase wird in einer nachfolgenden kritischen Betrachtung und Vertiefung der Umfrage-Ergebnisse (in Beratungsprojekten unter umfassender Einbeziehung wichtiger Interessengruppen im Unternehmen aus Führungskräften und Mitarbeitern) zunächst die Passung der Ergebnisse festgestellt. Hierbei haben wir durchweg erfahren, dass die Ergebnisse dieses Kulturchecks eine sehr hohe „Trefferquote“ aufweisen. Die Beteiligten erkennen sich und ihre Kultur sehr gut wieder. Das legt eine wichtige Grundlage, um sich dann mit der Frage auseinander zu setzen, welche dieser kulturellen Prägungen für die Bewältigung der zukünftigen Anforderungen des Unternehmens in qualitativer wie quantitativer Hinsicht förderlich oder hinderlich sind. Dies ist der erste Schritt für eine gezielte Veränderung der kulturellen Parameter, die letztlich in der Neubestimmung einer spezifischen, zukunftsorientierten Erfolgsstrategie mündet.  

IST-Analyse ist nicht alles.

Aber ohne IST-Analyse ist alles nichts!

Möchten Sie selbst nach meinen Erläuterungen mehr erfahren darüber, wie Ihr eigenes Unternehmen „tickt“, wie gut es zurzeit aufgestellt ist, um heute und morgen erfolgreich zu sein? Dann komme ich zu dem, was ich eingangs versprochen habe: Demnächst erhalten interessierte Netzwerker eine Einladung, das Ganze einmal selbst mit einem Teil Ihrer Belegschaft auszuprobieren und für sich selbst ein wenig „Nabelschau“ zu betreiben. (Und was spricht dagegen, dafür eine stressfreie Phase zu nutzen, in der alles rund läuft, um proaktiv  ein Stück voraus zu denken?) Da das (für uns bei HBC) nicht ganz unaufwändig ist, müssen wir die Teilnahme leider begrenzen. Dafür bitte ich schon jetzt um Ihr Verständnis. Doch werden wir Ihnen allen in einer breiteren Veranstaltung die Ergebnisse präsentieren, sie miteinander vergleichen (selbstverständlich anonymisiert)  und im Hinblick auf Ihre und unsere Praxis-Erfahrungen intensiv diskutieren. In einer späteren NetNews möchten wir über diesen kollegialen Austausch berichten, zu Fragen der Veränderungsfähigkeit, den hierfür maßgeblichen Rahmenbedingungen auf den unterschiedlichen Ebenen (z.B. Führungskräften und Mitarbeitern) sowie wichtigen Erfolgsfaktoren. Möchten Sie sich schon heute weiter informieren zum Thema Unternehmenskultur oder dem HBC, hier ein paar Links im Web:http://www.hbcontor.de/http://www.blog.hbcontor.de/ 
¹)NetNews Ausgabe 22, 31.7. 2008

Werfen Sie einen Blick auf die Firmenparkplätze des betreffenden Unternehmens. Das ist so etwas wie ein Psychogramm von Arbeitgebern.

Also ein neuer Ansatz: Kulturanalyse by Company-Car-Analysis (CCA):

Protzige Geländewagen (SUV= Sports Utility Vehicles genannt), Golf GTI oder 3er-BMW mit Breitreifen und Chromauspuff (nichts gegen solche Fahrzeuge, sie sind ein Teil unseres BIP-Wachstums) deuten auf eine ausgesprochen männlich dominierte und „autoritäre“ Unternehmenskultur hin. Wimmelt es dort von Mini Cooper, VW Beetle oder Fiat 500 /                                                                    Peugeot 207 Cabrio o.ä., werden Sie im Unternehmen zahlreiche attraktive Frauen treffen. Viele Minivans vom Typ Touran, Scenic oder Picasso sind demgegenüber ein sicheres Indiz für eine familienorientierte Belegschaft (und was das für die Kultur bedeutet erklären wir Ihnen gerne). Und wenn man eine große Zahl ähnlicher Fahrzeugtypen entdeckt mit ähnlichen Kennzeichen, spricht dies z. B. dafür, dass das Unternehmen „generös“ mit geldwerten Vorteilen wie Dienstwagen umgeht, was an sich nicht negativ ist. Ja, und wie es um das Innenleben eines Arbeitgebers bestellt ist, erkennen Sie auch bereits an der Anzahl reservierter Parkplätze. Sie dienen nämlich meistens nicht Besuchern, sondern Führungskräften, die so wichtig sind, dass ihnen das Gekurve auf der Suche nach einer engen Lücke nicht zuzumuten ist. Solche VIP-Parkplätze sind zwar oft frei, dürfen aber trotz chronischen Stellplatzmangels nicht beparkt werden. In Indien nennt man diese Parkplatzregelung übrigens „Kastendenken“. Gelächelt? Schön. Habe ich auch beim Lesen! Wenn Sie mehr Beiträge dieser amüsanten Kolumne,  zu Fragen rund ums Arbeitsleben lesen möchten, hier der Link:  http://www.abendblatt.de/z/plog/blog.php/beruf__erfolg.    Wenn Sie sich intensiver (und doch tiefgründiger) mit dem Thema Analyse der Unternehmenskultur auseinandersetzen und lesen möchten, welche harten Folgen dieser für manche SO softe Faktor Unternehmenskultur haben kann und wie man misst, ob sie Ihrem  Unternehmen das Leben schwermachen könnten (gerade in Veränderungszeiten), dann klicken Sie doch einmal hier:  

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