•  Durch welche Rahmenbedingungen wird Personalarbeit heute entscheidend geprägt?
• Die Bedeutung einer Strategieumsetzenden Personalpolitik im Sparkassensektor
• Praxistipps zur Entwicklung des P-Bereichs in Richtung strategische Partnerschaft

HBC-Newsletter 19: Strategieumsetzende Personalarbeit

• Was leisten aktualisierte Leitbilder in der Krise?
• Leitbild und Führungsgrundsätze: Traum und Wirklichkeit
• Motivation – Eine Untersuchung  über die Faktoren der Leistungsmotivation
• Retention-Management: was motiviert Mitarbeiter, in Ihrem Unternehmen zu bleiben?
• Wie „strategisch“ ist Personalarbeit in Ihrem Hause aufgestellt?

Irgendwie hat man den Eindruck, dass die aktuelle Situation eine Renaissance bestimmter Themen bewirkt. Das ist wie eine Domino-Reihe, es beginnt mit einem Stein. Stößt man diesen an, dann fallen die anderen Steine hintereinander.

In schwierigen Zeiten in der Wirtschafts- und Finanzkrise ist jetzt neue Orientierung nötig. Tritt fassen und neue Horizonte anpeilen, neu durchstarten bedeutet, die Chance zu nutzen, eine strategische Neuorientierung vorzunehmen. Und das wiederum kann heißen, die unternehmerischen und die persönlichen Zielkoordinaten neu zu justieren, dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern über ein neues Leitbild wieder eine feste Orientierung zu geben.

Wie und wodurch motivieren wir unsere Mitarbeiter in diesen schwierigen Zeiten? Insbesondere wenn deutlich wird, dass dem Mittel „finanzielle“ Anreize deutliche Grenzen gesetzt sind. Und das berührt auch das immer wichtiger werdende Thema: Leistungsträger oder sogenannte „high performer“ an das Unternehmen zu binden.

Welche Rolle spielt der Personal- und Weiterbildungsbereich im Gesamtensemble Ihres Unternehmens, insbesondere wenn es darum geht, neue Geschäftsstrategien mit Erfolg umzusetzen?
Mehr erfahren Sie in den Einzelbeiträgen!.

“Faktoren der Leistungsmotivation”

Der wissenschaftliche Disput über die Frage nach den eigentlich wirksamen „Motivatoren” für Leistung im Berufsleben ist nicht neu. Wenn man sich intensiver mit dieser Frage befasst, kommt es einem eher nach wissenschaftlichem Glaubenskrieg vor. Was ist der eigentliche, wirksame Antreiber für Mitarbeiter im Unternehmen?

Die eine Seite der psychologischen Fachleute meint, wirklich wirksam sei als Leistungsantreiber nur die extrinsische Motivation, also die Belohnung. Und darunter verstehen die Experten überwiegend die Belohnungin klingender Münze oder in „geldwerten Vorteilen”. Gemeint sind also etwaGehalt, private Dienstwagennutzung, Status, Incentives und anderes mehr. Andere Experten vertreten eine ganz andere Meinung. Sie glauben, dass diese Art von Belohnung nicht wirklich oder nur ganz kurzlebig funktioniert. Die wirklichen, langfristig wirkenden, nachhaltigen und den Menschen befriedigenden Leistungstreiber seien bei den intrinsischen Motivatoren zu finden. Darunter wird im Kern die „Selbstmotivation” verstanden, also das Interesse, eine Arbeit um ihrer selbst willen zu tun.

Für den pragmatischen Nicht-Wissenschaftler klingt das fast ein wenig nach Haarspalterei, denn letztlich sind viele der genannten intrinsischen Faktoren, wie „Verantwortung für eine Aufgabe haben”, „Attraktivität eines Projekts” oder „die eigenen Fähigkeiten nutzbringend einsetzen können” ohne materielle Impulse von außen ebenso nicht denkbar. Hintersinnig gedacht: Hier ist die Fremdmotivation nur geschickt verpackt und wirkt dann umso besser und länger. Auch die Gehirnforschung mag genau genommen nicht zwischen „intrinsisch” und „extrinsich” unterscheiden: unser Belohnungssystem reagiert auf alles positiv, worauf wir im Laufe unseres Lebens positiv konditioniert worden sind oder auch auf das, was wir bewusst gelernt haben. Mit anderen Worten: Die Gehirnforschung lehrt uns, dass wir dann an eine Arbeit motiviert herangehen, wenn wir (oder besser: unsere Gehirne) die Erwartung haben, dass während oder nach der Aufgabenerledigung eine Belohnung winkt. Ob wir diese Erwartung bewusst aufbauen (etwa, weil uns eine Bonuszahlung versprochen wurde) oder ob das unbewusst aus unserem emotionalen Gedächtnis kommt (etwa, weil mir das Lösen von bestimmten Problemen und die damit verbundene Anerkennung einfach Spaß macht): Der „Flow”, im Gehirn, ausgelöst durch die Ausschüttung von Dopamin und endogenen Opioiden, ist identisch, zumindest soweit wir heute wissen. Aber verlassen wir diese Ebene wissenschaftlicher „Spiegelfechterei”. Eines scheint zumindest klar zu sein: intrinsische Motivatoren, ob sie nun wirklich aus dem Mitarbeiter selbst kommen oder erst durch externe Rahmenbedingungen ermöglich werden, wirken nachhaltiger in normalen Zeiten. Wird die See stürmisch oder kabbelig, wie man in der Seefahrt sagt, dann wirkt die extrinsische Motivation (Druck, Befehl oder monetäre Anreize bzw. Zuckerbrot und Peitsche) unmittelbarer und stärker durchschlagend.

Zurück zur eingangs genannten Untersuchung unseres Kollegen Dr. Gerhard Etzel. Er greift jüngste wissenschaftliche Untersuchungen aus den USA auf. Diese kommen zum Ergebnis, dass die Belohnung vom Unternehmen stärker zu Leistung motiviert. Das widerspricht der bislang in Deutschland und Europa vorherrschenden psychologischen Mehrheitsmeinung, die auf dem Standpunkt steht, die intrinsische sei die „einzig” wirksame Motivation. Gerhard Etzel möchte nun gerne herausbekommen, ob wir hier auf einen kulturspezifischen Atlantikgraben zwischen den USA und Europa gestoßen sind. Oder, das würden wir ergänzen, ob sowohl drüben wie hüben die Wirtschaftskrise die Einstellung verändert hat. In Notzeiten sind klare extrinsische „Anreize” in Form klarer Ansagen durchschlagend, nach dem Motto: „In der Krise müssen wir alle noch mehr anpacken, sonst gehen wir gemeinsam unter”. Das wäre dann sozusagen weltwirtschaftlich solidarisch das Signal, dass die Mitarbeiter aus Sicherheitsbedürfnis sehr wohl auch direkter, ungeschminkter „brutaler Ermutigung” zugänglich sind, um ordentlich ranzuklotzen, solange es nötig ist.

Um herauszubekommen, ob eher das eine oder das andere stimmt, können Sie an der Befragung von Gerhard Etzel teilnehmen, mit der er diese spannende Frage aufklären möchte. Zur „Belohnung” (extrinsisch, oder doch intrinsisch, wenn Sie einfach neugierig sind und mehr darüber wissen wollen?) erhalten Sie ein Exemplar der Untersuchungsergebnisse, das Ihnen als Grundlage dienen kann, in diesen Zeiten oder auch künftig - „wissenschaftlich fundiert” - noch besser ihrer Mitarbeiter zu motivieren.

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[1] GET= Gerhard Etzel Training, Dipl.Psych, Berater, Trainer und vor allem Entwickler von exzellenten passgenauen Unternehmensplanspielen

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Danach hört es sich so an, als ob die sog. Toughies, also die harten Knochen unter den Managern, die Kosten senken, Mitarbeiter feuern und Lieferanten die Daumenschrauben anlegen aus der Mode kommen. Der kategorische Imperativ der globalen Wirtschaftselite – Wachstum- sei in Folge der Finanzkrise „aus der Mode gekommen“. Die heutigen Wirtschaftslenker, auf Durchsetzung getrimmt, mit einem bis an die Grenzen des Größenwahns aufgeblähten Selbstbewusstsein- samt und sonders Machiavellisten und Narzissten- hätten inzwischen nach einer repräsentativen Umfrage im Auftrag von Focus bei der Mehrzahl der Deutschen das Vertrauen verloren. 56 % von 1000 Befragten  meinten, die deutschen Manager seien nicht (mehr) in der Lage, die Unternehmen aus der Finanz- und Wirtschaftskrise zu führen. 

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So berichtet zumindest eine aktuelle Studie  des Zukunftsinstituts in Kelkheim. Susanne Köhler, Trend- und Zukunftsforscherin, unter dem Titel:

Die neue Business-Moral- CSR pägt die Märkte von morgen

Und das mag vielleicht der Grund dafür sein, dass  deutsche Sparklassen und GeNo-Banken dem Vernehmen nach  Ende 2008 einen Einlagenzuwachs  um etwa 1/2 Mrd. Euro verzeichnet haben sollen.

Lesen Sie mehr zu diesem Thema auf unserer Website  in unserem aktuellen Kurzbericht……

„.. wir stellen fest, dass die Werte, die uns persönlich wichtig sind, in vielen Unternehmen nicht gelebt werden“.

In dieser Studie vom Januar 2009 wurden etwa 500 junge Führungskräfte befragt, wie und welche Werte für sie erlebbar werden und was sie selbst zur stärkeren Berücksichtigung dieser Werte tun könnten. Zwei Kernergebnisse der Befragung sind:

• Es  ein deutliches Defizit an werteorientierter Führung im Top-Management zu beklagen.

• Und das bedeutet insbesondere, dass die formal zwar vorhandenen Wertesysteme mangelhaft umgesetzt werden.

Lesen Sie unseren gesamten Beitrag zu diesem Thema auf unserer Website unter dem Titel:

Werteorientierte Führung bei jüngeren Führungskräften im Vormarsch !?

Im Kern beschreibt Werle, wie unsere Manager in Deutschland in den letzten 30 Jahren zunehmend durch ein extrem analytisches, finanzlastiges Denken, immer mehr Zahlen- und Instrumentengläubigkeit und den Glaube an Patentrezepte gekennzeichnet worden sind. Diese einseitige Ausrichtung beruht sehr stark auf der immer mehr Platz greifenden MBA-Ausbildung und in vielen Fällen auf dem vielseits beliebten Karriere-Zwischenschritt in Beratungsunternehmen.

Das Fazit von Werle lautet  , anstelle der einseitigen MBA-Massenproduktion von Managern sei die richtige Antwort auf die Globalisierung eine breitere Ausbildung mit einem interdisziplinären Mix aus Soziologie, Naturwissenschaften und Sozialkompetenz.  Nötig sei viel mehr der Managertyp des Lernens mit Kreativität, Sozial- oder Stakeholderverantwortung und Veränderungskompetenz.

Uns hat dieser Artikel veranlasst, aus unseren Beobachtungen  als Change Berater über Erfahrungen in Change-Prozessen mit den Zahlen-Daten-Fakten -Entscheidern einerseits und mit den anderen, ganzheitlich und visionär denkenden Managern zu reflektieren und aus diesem Blickwinkel den Artikel von Werle zu kommentieren. Lesen Sie dazu mehr auf unserer Website 

 Oder lesen Sie unseren Beitrag zum Thema: “Die Folgen des Gucci-Kapitalismus”

Die Autorin beschreibt in diesem Essay anhand plastischer Beispiele, welche Entwicklungen und Hintergründe aus den letzten 30 Jahren die aktute globale Finanzkrise hervorgerufen haben. Der Gucci-Kapitalismus war nach Noreena Hertz die Zeit, in der sich in all jenen Ländern, die diesem Glauben anhingen, eine immer tiefere Kluft zwischen der Wirtschaft und der sozialen Gerechtigkeit – und der gesellschaftlichen Verantwortung- auftat.  Sozialverantwortliches Handeln von und in Unternehmen sei nicht gefragt gewesen, Gewinne seien privatisiert und Verluste gerne und schnell sozialisiert worden zum Nachteil der Volkswirtschaften und der Arbeitnehmer.
Wenn Sie mehr über Noreena Hertz hochinteressante Analyse und Thesen lesen wollen- hier geht’s zum ganzen Artikel aus dem Handelsblatt

Lesen Sie unsere Kurzabhandlung zu diesem Essay von Noreena Hertz auf unserer Website. Dort finden Sie auch eine genauere Begründung, warum wir glauben, dass die Thesen  von Noreena Hertz etwas mit unserem geschäft als Change-Berater zu tun haben.