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Corporate Social Responsibility- Nur ein schlechtes Gewissen?

admin — Fri, 19 Jun 2009 10:04:10 +0000

Wie kürzlich zu lesen war, wird Corporate Social Responsibility (CSR) im deutschen Mittelstand in der Praxis eher klein geschrieben (siehe Bericht in der Computerwoche vom 7.1.2009). Die Schlussfolgerung ist, der Mittelstand unterschätze das Umsatzpotenzial von CSR.
Einer aktuellen Studie der Universität Bonn zufolge setzen nur die wenigsten mittelständischen Unternehmen ihr Budget in der Praxis strategisch sinnvoll auch für CSR ein. (basierend auf der TrendScan Wirtschaft Studie 2009 von Bonne Nouvelle und der Managementberatung TÜV Rheinland Impuls zum Thema “Vom guten Geschäft mit dem schlechten Gewissen - CSR im deutschen Mittelstand”).

Lesen Sie unseren Beitrag zu diesem Thema………

http://www.hbcontor.de/content/kultur-strategie/corporate-social-responsibility-nur-ein-schlechtes-gewissen

Eliten in der Krise – Oder: das Ende des Tanzes ums goldene Kalb

admin — Sat, 11 Apr 2009 11:43:37 +0000

Die ‚Elite‘-Diskussion wird in unserem Land schon seit Jahren geführt. Brauchen wir eine neue Elite, gerade jetzt in der weltweiten Finanzkrise? Und wenn ja, was wird von dieser ‚neuen Elite‘ erwartet? Am 31. März 2009 titelte das Hamburger Abendblatt auf einem ganzseitigen Essay: Krisenmanagement allein reicht nicht: Wo ist die Elite? Eliten in der Vertrauenskrise:Bereits 2005 wurden in einer repräsentativen Studie des Gallup-Institutes weltweit 50.000 Menschen befragt, für wie vertrauenswürdig sie ihre Eliten aus Politik und Wirtschaft halten. Das Ergebnis bezogen auf die Bundesrepublik Deutschland, ist ebenso ernüchternd oder erschütternd, wie die Ergebnisse der ersten Pisa-Studien (und vielleicht gibt es einen Zusammenhang): In keinem anderen westlichen Industrieland werden Politiker und Wirtschaftsführer so ungünstig beurteilt wie in Deutschland. 70% halten Wirtschaftsführer und 76% Politiker für unredlich, 80% empfinden deren Macht zu als zu groß. So schlechte Werte erreichen sonst nur Eliten in Ländern wie Albanien oder Costa Rica!

Unsere Eliten werden als realitätsfremd, unfähig, unglaubwürdig, provinziell, egoistisch und verantwortungslos beschrieben. Wir wollen an dieser Stelle nicht darüber diskutieren, ob unsere Eliten tatsächlich schlechter sind als die anderer Nationen. Skandale gab und gibt es überall. Die Regelmäßigkeit, mit der wir in den Medien über Steuerhinterziehungen von Wirtschaftsführern in großem Ausmaß, der Selbstbedienungsmentalität bei Bonuszahlungen trotz negativer Unternehmensentwicklungen, exorbitanten Vorstandsgehältern bei gleichzeitig umfangreichen Personalabbau, Bestechungsaffären und ähnlichem lesen können, ist bedrückend. Gescheiterte oder extrem schlecht gemanagte Großprojekte in Industrie und Politik lassen sich wie an einer Perlenkette aufreihen: Transrapid, Einführung des Dosenpfandes, Die Einführung des Mautsystems für LKWs auf deutschen Autobahnen, der Bau der Elbphilharmonie in Hamburg oder der Kölner U-Bahn mit ihren aktuellen verheerenden Folgen. Die Liste wäre noch lange fortzusetzen.

Lesen Sie weiter :

Der Tanz ums goldene Kalb

Kommunikation heute –Informationsflut und ihre Folgen

admin — Tue, 11 Nov 2008 13:26:35 +0000

Kennen Sie die „Management by……“- Konzepte? Also, die „klassischen“ Konzepte kennen Sie sicher. Und von den humorigen sicher auch so einige, z.B.
“Management by Fallobst“ (Wenn die Entscheidungen reif sind fallen sie von selbst). Wer mehr davon will, siehe hier–>

Doch ernsthaft:
In der Wirtschaftswoche Nr. 13 vom März 2008 wurde vor einiger Zeit über Management by E-Mail berichtet, eine immer stärker hereinbrechende Unsitte und ihre fatalen Folgen.

Mitarbeiter setzen in ihren Mails ganze Heerscharen von Kollegen und ihren Chef in Cc. Die meisten Kollegen haben mit dem Vorgang überhaupt nichts zu tun. Diese Unsitte mit den Cc’s vermehrt die Informationsflut immer weiter mit dramatischen Folgen. Lesen Sie mehr dazu auf unserer Website…..

Was sind denn nun die ’soft facts’ im Change Management?

admin — Fri, 18 Apr 2008 13:19:19 +0000

In einer augenzwinkernden aber durchaus ernst gemeinten Art und Weise stellt W. Berner in seinem Change-Management-Forum (www.forum-change-management.de) die Definition von sog. soft und hard facts auf den Kopf. ‘Soft Facts’ sind für ihn damit “… so schwer greifbare Dinge wie Bilanzzahlen (die ja bekanntlich in erheblichem Umfang durch “Bilanzpolitik” beeinflusst sind), Lagerbestände (deren Genauigkeit sich oftmals erst erweist, wenn man keines der 14 Teile mehr auffinden kann, die angeblich noch im Bestand sind), Budgetplanungen (die oft nur ein von sachlichen Überlegungen kaum irritierter Kompromiss zwischen den Wunschträumen des Managements und den Ängsten der betroffenen Mitarbeiter sind) oder Investitionsrechnungen (deren rührende Versuche, die Zukunft vorherzusehen, von der Realität regelmäßig und kühl ad absurdum geführt werden.)

Als “harte Faktoren” könnte man demgegenüber zum Beispiel die ehernen Gesetze einer Unternehmenskultur verstehen, wie zum Beispiel, dass in der einen Firma niemand Karriere macht, der nicht mindestens zwei Jahre im Marketing war, oder dass in einer anderen niemand voran kommt, der durch insistierendes Beharren auf schlüssigen Argumenten unangenehm aufgefallen ist. Als “hard fact” könnte man zum Beispiel auch ansehen, dass zwar viele Firmen ihren Nachwuchsmanagern suggerieren, eine längere Auslandstätigkeit sei förderlich für die Karriere, weil Auslandserfahrung zukünftig immer wichtiger werde – dass sich aber die meisten Expats einige Jahre nach ihrer Rückkehr nicht im Top Management wiederfinden, sondern in anderen Unternehmen (zum Teil in sehr guten Positionen). ”
Prof. Peter Kruse, der sich u.a. auf sehr erfrischende Weise mit dem Thema des ‘chaordic management’ auseinandersetzt, hat in seinem Buch ‘next practice’ den schönen Satz geschrieben: “Der härteste Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen ist der weiche Faktor der Unternehmenskultur”.Dem ist nichts hinzuzufügen. Auch seine Definition von Kultur ist sehr brauchbar in der Diskussion mit Verantwortlichen in Unternehmen:

Kultur ist die Summe der Regeln, Werte und Absprachen, denen Menschen bewusst oder unbewusst folgen, um einen Lebensraum zu gestalten, in dem geordnetes Handeln möglich ist.
Kultur ist Produkt und Ursache menschlichen Denkens und Handelns.
Kulturbildung ist Wissensmanagement und gezielte Umweltbeeinflussung zugleich.
Kulturen haben die Aufgabe, die individuelle Verhaltensvielfalt zu verringern. Während das einzelne Gehirn aufgrund seiner außergewöhnlichen Vernetzungsdichte im Prinzip eine hohe Fähigkeit zur Erzeugung überraschend neuer Muster besitzt, sind Kulturen notwendigerweise eher bewahrend. Die Kultur stabilisiert die Individuen.

Ergänzen möchte ich, dass (Unternehmens-)kultur nur zu einem geringen Teil bewusst geschaffen und beeinflusst wird, sondern durch unbewusst etablierte ‘geheime Spielregeln’, gemeinsame Glaubenssätze etc. entsteht und sich verselbständigt. Gerade deshalb ist es so schwer, sie zu beeinflussen. Dazu müssen die geheimen Spielregeln offengelegt werden, was oft einem Tabubruch gleichzukommen scheint. Die ‘Lokale Theorie’ (gemeinsame oft nicht ausgesprochene Annahmen eines Unternehmens darüber, wie die Welt, der Markt, die Menschen etc. funktionieren)muss ausformuliert und in Frage gestellt werden.

Aber - nichts ist unmöglich. Mit ein wenig Kreativität kann man durchaus die ‘Demotivationskosten’, die ein Unternehmen produziert beziffern. Schade, dass dieser Kostenfaktor nicht ‘bilanzfähig’ ist und in der Betriebswirtschaft nirgendwo erwähnt wird. Und auch das diffuse Konstrukt ‘Unternehmenskultur’ lässt sich durchaus mit verschiedenen Methoden beschreibbar, bewertbar und für ZDF-Menschen auch messbar machen. Auch wenn man dabei in Kauf nimmt, die vorhandene Komplexität zugunsten eines pragmatischen Veränderungsansatzes zu reduzieren. Wir haben mit dem von uns entwickelten Instrument HBC KulturCheck (http://www.hbcontor.de/quick.html) äußerst interessante Kulturveränderungsprozesse z.B. bei der Begleitung von Fusionen initiieren können. Das Instrument wurde abgeleitet aus dem ‘Charakterindex für Organisationen’ von W. Bridges und liefert schnell eine erste Diagnose über die ‘Persönlichkeit’ einer Organisation und Hinweise für Veränderungsnotwendigkeiten.

Mit Coaching den beruflichen Erfolg sichern

admin — Tue, 08 Apr 2008 10:20:23 +0000

Mit Coaching den beruflichen Erfolg sichern

Jeder Spitzensportler hat einen Coach. Den braucht er auch, denn er vollbringt Höchstleistungen. Wie sieht das bei Ihnen als Leistungsträger Ihres Unternehmens aus? Haben Sie einen vertrauensvollen Sparringspartner innerhalb oder außerhalb Ihres Unternehmens, mit dem Sie wichtige berufliche oder persönliche Fragen besprechen können? (more…)

Wer neue Wege sucht, muss alte Pfade verlassen.

admin — Wed, 05 Mar 2008 19:14:57 +0000

Nachhaltige Veränderungen in Führungs- und Unternehmenskultur brauchen mehr als gute Konzepte: auf die Umsetzung kommt es an. „Neue Wege gehen” bedeutet:nicht nur Strategien und Strukturen zu verändern, sondern dieses mit einem Wandel im Denken und Handeln der Menschen zu verbinden. Diesen integrativen Ansatz verfolgen wir in allen Feldern unserer Beratung. Was uns auszeichnet sind Erfahrung, Querdenken, Bodenhaftung.

Unsere Leistungen auf einen Blick:

Veränderungsmanagement

Unternehmensziele entwickeln und umsetzen
Strategien erarbeiten und implementieren
Unternehmenskultur und Kulturwandeln aktiv gestalten
Fusionsprozesse begleiten
Großgruppenveranstaltungen entwickeln
und moderierenn Mitarbeiter- und Kundenbefragungen durchführen

Personalentwicklung

Maßgeschneiderte Konzepte und passgenauen Instrumente entwickeln und umsetzen
Führungskräfte fördern und coachen
Mitarbeiter qualifizieren
Interne Prozessbegleiter/ Multiplikatoren
qualifizieren und supervidieren

Teamentwicklung

Teamanalyse: Handlungsbedarfe im strategischenn Kontext erkennen
Teams entwickeln und zum Erfolg bringen
Konflikte moderieren und klären
Übergreifende Zusammenarbeit fördern

Test Artikel nummer 2

admin — Wed, 05 Mar 2008 19:13:56 +0000

Der betreffende Bereich im Code ist “leftcol”. Du musst die Kategorie im Aufruf query_posts festlegen. Wobei “showposts=3″ bedeutet, dass die drei letzten Beiträge dieser Katagorie hier angezeigt werden. “cat=7″ bedeutet, dass es sich um die Kategorie mit der ID 7 handelt. Die ID musst Du noch einmal im Template Tag wp_list_catagories festlegen. Erneut werden hier benutzerdefinierte Felder zur Anzeige des jeweiligen Bildes verwendet. Der Schlüssel für das Bild lautet “featuredarticleimage”.

Wenn Du diese Kategorie nicht zusätzlich in der Sidebar anzeigen willst, musst Du sie dort ausschließen.

Die mittlere Spalte der Homepage

In der mittleren Spalte kannst Du den jeweils ersten Beitrag aus jeder weiteren Kategorie an-teasern außer der News und der Featured Articles Kategorie (Natürlich kannst Du auch Artikel dieser Kategorien anzeigen, aber welchen Sinn würde das machen?). Die Kursfassung des jeweils letzten Beitrags jeder Kategorie wird hier angezeigt. In der Demo sieht man den ersten Artikel mit einem Thumbnail und die anderen ohne. Zur Anzeige eines Thumnails wird wieder ein benutzerdefiniertes Feld verwendet. Der Schlüssel hierfür ist “rightcolimage” und es funktioniert ebenso, wie bei den Featured Articles und dem Lead Article.

Besodere Seiten Templates: Die Featured Page

Veränderungsprozesse selbst vorantreiben: als Unternehmen autark werden

admin — Tue, 26 Feb 2008 15:07:57 +0000

Feel Good? Wann fühlt sich unser Auftraggeber im Beratungsprozess besonders wohl? Völlig klar: Wenn Erfolge im Change– Prozess sichtbar werden, so schwierig das von der Beobachtung her sein mag ( siehe unser Newsletter 6: qualitative Veränderungen sichtbar und messbar machen). Die andere Phase ist natürlich die, wenn der Berater das Unternehmen verlässt. Dieser „definierte Abschluss“ ist per se natürlich nicht das Ende des Veränderungsprozesses, nur das Ende der externen Unterstützung. Das Unternehmen atmet auf, fühlt sich „befreit“ von den Anstrengungen des professionell gesteuerten und getriebenen Veränderungsprozesses und von den finanziellen Belastungen. Aber was kommt dann? Natürlich wurden mit dem Berater noch weitere Schritte besprochen, wie der Prozess weiter gehen soll. Doch häufig schläft der Prozess nach Abgang des Beraters schnell ein. Der Alltag kehrt zurück. Nach gewisser Zeit erkennen kritische Beobachter im Unternehmen, dass der Veränderungsprozess stockt, wenn nicht sogar völlig still steht. Dagegen haben wir ein probates Mittel: Nicht dass Sie denken, wir meinen die Wiederaufnahme der Beratung! Das wäre zwar auch eine Lösung, aber wir meinen folgendes:

Sie sorgen beizeiten während des laufenden Prozesses vor, um ihn auch ohne fremde Hilfe -mit eigener Kraft- voranzutreiben.
Sie setzen Veränderungen nachhaltig um, indem Sie interne Ressourcen nutzen— Umsetzungsbegleiter aus dem eigenen Haus.
So sichern Sie den Erfolg und stärken Ihre Veränderungskraft.

Mehr zu diesem bewährten Konzept finden Sie in unserem neuen Flyer:„Veränderungen nachhaltig umsetzen“

Unternehmenskultur und Due Diligence

admin — Mon, 11 Feb 2008 11:10:00 +0000

Einer der auf Change Management und Post Merger Integration spezialisierten deutschen Berater, Winfried Berner, hat in der Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung (Nr. 1/2008) gerade einen interessanten Artikel geschrieben, der vieles aus unserer Tätigkeit bei Fusionsberatungen bestätigt und bekräftigt.
Berner befasst sich mit der Unverträglichkeit von Unternehmenskulturen und zeigt ihre Gründe sehr anschaulich auf. Kernsätze sind:

Nicht nur völlig unterschiedliche Unternehmenskulturen können in Fusionen Reibungen und Konflikte verursachen, die zum Scheitern führen können. Häufig sind es gerade sich sehr ähnliche Kulturen, die durch eine “Kontrastverstärkung oder Wagenburgmentalität” heftige Abgrenzungen und unüberbrückbare Differenzen bewirken.
Wichtig ist bei Fusionen sehr schnell ein neues Gefühl der Zugehörigkeit, des Vertrauens zu schaffen. Wenn die Mitarbeiter der fusionierten Unternehmen sich zugehörig fühlen, als Mitglied der Gemeinschaft akzeptiert, könne sie sich voll auf ihre Aufgaben konzentrieren und volle Leistung bringen.
Ein geeigneter Weg für eine schnelle Integration ist es, ein gemeinsames neues Problem in den Raum zu stellen, an dem alle einen gemeinsamen “Feind” sehen und gemeinsame Chancen erkennen.
Nicht due Kulturen selbst sind die Reibungspunkte, sondern das Spannungsfeld zwischen ihnen, also z.B. völlig unterschiedliche Grundüberzeugungen, Führungsverständnisse uvm.
Eine vergleichende Analyse der Unternehmenskulturen ist immer sinnvoll, um die Risikofaktoren z.B. aus Unvereinbarkeiten in Denken, Handeln und Überzeugungen zu identifizieren und an ihrer Behebung zu arbeiten. Neben geeigneten Kulturanalysen empfiehlt Berner hier, eine Situationsanalyse durch teilstrukturierte Interviews.

Auch diese Methode ist für uns vertraut, wir haben sie immer wieder parallel zu bzw. vernetzt mit unserer Kulturanalyse nach dem CIO angewandt.
Mehr dazu können Sie auf unserer Website lesen: http://www.hbcontor.de/img/cio.pdf

Unternehmenskultur in der Fusion von Unternehmen

admin — Fri, 08 Feb 2008 13:15:00 +0000

Kürzlich sagte uns ein Vorstand eines Unternehmens, das vor 4 Jahren aus einer Fusion entstanden ist: “Bei uns spricht inzwischen niemand mehr über das Thema Unternehmenskultur, das ist ein sicheres Zeichen dafür, dass alle inzwischen eine weitgehend einheitliche Kultur haben. Solange man noch kulturelle Unterschiede im Alltag bemerkt, hat man die Integration noch nicht bewältigt”.

Recht hat er, aber dazu ist anzumerken, dass gerade dieses Unternehmen sich auch vorbildlich um das Thema und die Integration der beiden Althäuser gekümmert hat, nachdem in der Anfangsphase die kulturellen Unterschiede richtig Probleme bereitet hatten.

Noch einmal kurz rekapituliert: Welches sind die hauptsächlichen

Faktoren, die den Erfolg einer Fusion bedrohen und in gut 60%

aller Fälle zu einem Misserfolg führen? Hierzu hilft ein Blick auf die Grafik.

Und mehr zu diersem Thema finden Sie u.a. in unseren Newslettern:
http://www.hbcontor.de/img/gesamtausgabe_1.pdfhttp://www.hbcontor.de/img/NewsletterSparkassen2.pdf

Oder sprechen Sie uns einfach an!