Haben Sie in der letzten Zeit auch den amerikanischen Wahlkampf verfolgt? Und ist Ihnen dabei auch aufgefallen, dass nicht nur bei Barack Obama  das Wort „Change“ groß in Mode ist?

Was ist mit Change gemeint? Es ist uns heute so geläufig von Change Management zu sprechen, und genau wie in vielen anderen Trends und Slogans gibt es dabei viel Spreu und viel Weizen. Aber worum geht es Obama?

• Ist Change gemeint im Sinne eines Appells: ändere etwas, ändere Dich selbst,  ändere Deine Einstellung, Deinen Blick?
• Oder meint er  Change in dem Sinne- das Ziel ist es, einen Wandel herbeizuführen, erreicht zu haben?

Jedenfalls bei Obama gibt es keinen Zweifel, wie auch immer er Change meint- es ist machbar, beherrschbar. YES      WE      CAN    lautete der Slogan erst in den letzten Tagen, kurz bevor er das erste Ziel, die demokratische Vorwahl erreicht hatte.

Wenn Change- die Veränderung, der Wandel-  funktionieren soll, muss man sich Gedanken machen wie er funktionieren kann. Die Strategie, das Konzept, der Weg und die Umsetzung sind zu finden, um Change zu erreichen, also „Making Change Work“. Dies ist auch der  Titel  einer IBM- Studie aus 2007, die sich mit den Faktoren befasst, die für Erfolg oder Misserfolg bei der Einführung von Innovationen, in Veränderungsprozessen verantwortlich sind.

 Zwischen Misserfolg und Erfolg gilt es vor allem folgende 4 Hürden zu überwinden, „to make change work“, um im gewählten Bild zu bleiben:

• Denkweisen und Einstellungen  der Beteiligten müssen  verändert werden (65% von 220 befragten Projekt- und Changemanagern sehen hier die größte Hürde). Das ist leichter gesagt als getan, denn Denken und Einstellungen  sind gerade die am stärksten in der Unternehmenskultur verankerten Faktoren und deshalb für das Gelingen von Veränderungsprozessen so wichtig.

• Wenig verwunderlich ist die zweite Hürde, kennen wir sie doch genau aus der Praxis  und haben erst kürzlich in einer Studie von  CapGemini eine neue Bestätigung hierzu gefunden. Das ist die  Ressourcenknappheit bei Changeprozessen (41% der Befragten). Solange die gängige Meinung von Unternehmen ist, Veränderungsprojekte kosteten viel, würden aber nur „weiche“ Nutzen-Faktoren erzeugen (soll heißen keinen echten, wirtschaftlichen Nutzen erbringen) werden ihnen eben keine  eigenen Budgets eingeräumt. Die IBM- Studie gibt als verbreitete Meinung wieder, Changeprozesse würden eben nicht als eigenständige Projekte betrachtet, sondern nur als „Begleitaktivitäten“, die vielfach sogar als entbehrlich angesehen werden. CapGemini hat hierzu als besonders prägnantes Beispiel gerade das Kulturmanagement genannt[1].

• Folgerichtig wird in der IBM-Studie als drittgrößte Hürde, die es für Change zu überwinden gilt, wiederum die Unternehmenskultur  angeführt-  die mit all ihren, überwiegend unbewussten Prägungen eine entscheidende Rolle für Erfolg oder Misserfolg spielt. (40% der Befragten).

• Und nun sollte es den CEO’s in den Ohren klingeln: gut 35% der Befragten nennen als die viertgrößte  zu überwindende Hürde für Change das mangelnde Commitment des höheren Managements. Natürlich man findet auf dieser Ebene, bei den Entscheidern überwiegend die sogenannten „ZDF’s“ (Zahlen-Daten-Fakten-Menschen), naturwissenschaftlich oder betriebswirtschaftlich ausgebildet, analytisch und kausal denkend, quantitativ bewertend und „objektiv“ beurteilend. Und für diesen Typus sind Changeprozesse  und Kultur eben schwer erfassbar, kaum messbar. (Siehe dazu schon unser Blogbeitrag….)

Beim letzten Punkt zurück zu den Wahlkamp-Slogans von Obama. Wir sollten an die Entscheider, das Top Management, die CEO’s  appellieren: CHANGE!  Ändert Euch, Eure Einstellung, denn es geht darum den Veränderungsprozess erfolgreich zu bewältigen-   

YES WE CAN-.

 Die zitierte IBM-Studie zeigt schließlich nicht nur die Hürden auf, sie gibt auch Ansatzpunkte für einen erfolgreichen Wandel, zu allererst Sponsoring durch das Top-Management. Und an dieser Stelle würden wir uns im Kreise drehen, wenn wir nicht Wege aufzeigen würden, wie die internen oder externen Change Berater  denn das Commitment des Top Managements -sein Sponsoring- erreichen können.Es geht es um die richtigen Strategien, um die Entscheider in eine gemeinsame Überzeugung über Veränderungs-  und Handlungsbedarfe einzubinden, ihr Commitment zu erreichen. Unsere Erfahrungen als Berater in zahlreichen Change Projekten zeigen, dass es dafür auf  folgende Punkte ankommt:    

• Erreichbare Ziele definieren, indem die Teilschritte des Veränderungsprozesses sauber und übersichtlich, verständlich beschreiben werden. Und Erfolgsfaktoren und Messkriterien sind festzulegen (woran erkennen wir ob bzw. welchen Erfolg der einzelnen Teilschritt erreichen soll/erreicht hat, welche Methoden und Instrumente setzen wir dazu ein- wie z.B. den HBC ChangeController).
• Auf dieser Grundlage gelingt eine rundum überzeugende Darstellung des Change-Projektes für die Entscheider. Wird ihnen der Nutzen des Veränderungsprozesses deutlich und überzeugend aufgezeigt, werden Risiken bei Unterlassen des Projekts deutlich gemacht, dann holt man den Vorstand damit ins Boot. Mit seinem klaren Commitment wird er den Prozess als Promotor  in Gang setzen und in Gang halten und das ist für alle das entscheidende Signal zur aktiven Mitwirkung.
• Die Komplexität des Projektes soweit wie möglich reduzieren. Wer erkennt, worum es geht und worauf er sich einlässt, wem klar ist,  wo die Chancen liegen und was er dafür tun muss, der wird aktiv mitwirken, als Mit-Gestalter oder als Sponsor.
• Ein überschaubares Budget bereitstellen, das flexibel erweiterbar ist. Auch dazu ist es hilfreich, komplexe langwierige Change Projekte in übersichtliche und für alle Beteiligten erreichbare Teilprojekte aufzuteilen und erst einmal einzeln zu budgetieren. Machen Sie sich frei von der engen betriebswirtschaftlichen Nutzendefinition. Change Management Excellence zeigt sich darin, nicht nur quantitativ messbaren  sondern auch qualitativ beschreibbaren Nutzen zu erkennen und qualitativ zu bewerten. Das vermeidet finanzielle Befürchtungen zu Beginn und macht den ersten erfolgreichen Teilschritt zur Messlatte und zum Türöffner für die weiteren Schritte.
• Im Change Projekt alle Beteiligten mit einbeziehen (MA, FK), auch solche, die ggf. in der weiteren Umsetzung „Kröten schlucken“ müssen. Eine offene und ehrliche Kommunikation über alle relevanten Auswirkungen gehört genauso zu einer erfolgreichen Change Strategie, wie eine optimistische, aber realistische Darstellung von Chancen und Zukunftsperspektiven, den großen Zielen, die erreicht werden sollen. Werden Betroffene zu Beteiligten gemacht, Widerstände und Befürchtungen aufgegriffen, erzeugt dies Bereitschaft zur Mitwirkung.
• Hard facts und Soft facts im Veränderungsprozess vernetzen: eine koordiniertes Vorgehen bei Veränderung der Strukturen und der Einstellung der Beteiligten vermeidet Missverständnisse und Widerstände, verzahnt die einzelnen Schritte der Veränderung  und spart Zeit und Umsetzungskosten.

Fazit:

Wir können notwendige Veränderungsprozesse in Gang setzen und erfolgreich umsetzen. Entscheidend ist es, den Nutzen zu erkennen, die Rendite von Change. Darauf aufbauend gilt es eine gemeinsame Grundüberzeugung  und den Willen für ein entschiedenes Vorgehen zu entwickeln, damit werden selbst die größten Gegner oder Skeptiker im Top Management zu Promotoren des Changeprozesses. Yes we can!

[1] http://www.de.capgemini.com/m/de/tl/Change_Management-Studie_2008.pdf