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Auswirkungen von Changeprozessen auf die Produktivität? | Hamburger BeraterContor
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Auswirkungen von Changeprozessen auf die Produktivität?

Von bb
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12. Juni 2008 • Kategorie: Aktuelles, Change Management

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Mercer, einer der weltweit führenden Dienstleister im Consulting-Bereich mit mehr als 15.000 Mitarbeitern hat in seiner neuen Anthologie[1] in einer Modellrechnung den Produktivitätsverlust ermittelt, wenn in einem Changeprozess „the people side of change“ oder wie wir gemeinhin sagen die soft facts vernachlässigt werden.

Der Ansatz ist simpel, dadurch aber auch überzeugend und nachvollziehbar:

Je länger es dauert, die Beschäftigten an Bord des Changeprozesses zu bekommen, umso höher ist der Produktivitätsverlust. Unterstellt  man in einer extrem konservativen Schätzung, dass ein grundlegender Changeprozess jeden Mitarbeiter nur eine Stunde pro Arbeitstag ablenkt, dann lassen sich der Zeit- und damit der Produktivitätsausfall auf ein Jahr schnell kalkulieren. Wir haben diesen Kalkulationsansatz einmal übernommen und auf Grundlage bestimmter Prämissen den geschätzten Wert des Zeitverlusts ermittelt. Nehmen wir jährliche Kosten pro Mitarbeiter von durchschnittlich 50.000 € an, dann würde der Zeitverlust bei 150 Mitarbeitern auf das Jahr knapp 940.000 € betragen. Jedes Unternehmen kann diese Rechnung schnell mit den eigenen realen Daten nachvollziehen.

produktivitatskosten-neu-2.JPG

Aus Sicht des Unternehmens könnte man nun sagen: das sind eben die notwendigen Begleitkosten eines gewollten Wechsels, das legt sich dann auch schon wieder, wenn die neuen Strukturen stehen und Ziele und Strategien greifen. Das kalkuliert man dann in die ohnehin beträchtlichen Projektkosten mit ein.  

Aus Beratersicht möchten wir einer solchen Betrachtung vehement widersprechen, aus mehreren Gründen:

  1. der angenommene Zeitverlust liegt u.E. an der untersten Grenze des Möglichen. Sehr viel wahrscheinlicher sind deutlich höhere Zeitausfälle, in der Anfangsphase, den ersten Wochen und Monaten  dürften sie je nach Gesamtsituation eher mindestens um 100% darüber liegen, wenn nicht sogar punktuell die Arbeitsleistung voll ausfällt. Man kann solche anderen Ansätze im Rechenmodell nachprüfen

  2. Je höher Ängste, Frustration und Demotivation in Veränderungsprozessen aufsteigen, weil nur Strukturen verändert werden, die Soft Facts aber links liegen bleiben, um so größer sind weitere Gefahren, z.B. die Abwanderung von Potenzialträgern, echte Umsatzeinbußen und fehllaufende Projektkosten (Sand im Getriebe, echte Widerstände).

  3. Man kann natürlich argumentieren, dass der Produktivitätsverlust unter die berühmten Sowieso-Kosten fällt.  Auch wenn das Unternehmen sich der Change-Seite des Veränderungsprojekts widmet, fallen diese oder mehr Arbeitszeiten aus. Dann sind die Mitarbeiter zwar nicht durch Ängste oder Demotivation paralysiert, sie „vertun“ die Zeit dafür in moderierten Arbeitsgruppen mit Change Management, z.B. Auseinandersetzung mit der eigenen Kultur oder mit Bemühungen, alle Zweifler und Ängstlichen an Bord zu holen und ihnen die klaren Zukunftsperspektiven aufzuzeigen. Richtig ist dabei, dass bei einem Change Management Prozess natürlich etliche Zeit in Beschäftigung mit den Soft Facts gesteckt werden muss, die konservativ betriebswirtschaftlich gesehen als „unproduktiv“ bezeichnet werden könnte. Andererseits werden die Projektkosten auf der eigentlichen Prozess-Ebene (Restrukturierung und andere hard facts) ja auch nicht als verlorene Kosten angesehen, sondern als Investition in die Zukunft.

  4. Letztlich kann  man es drehen und wenden wie man will: Jedenfalls dienen die Arbeitszeit-Ausfälle in einem Change Projekt, die sich der „people side of change“ widmen einer schnellen Überwindung „unproduktiver“ Arbeitszeiten. Also, wenn wir in dem Betrachtungsmodell von Mercer bleiben (und dem zugrunde gelegten Zeitraum), würden wir als Change Berater  bei einem professionell gestalteten Changeprozess schätzen, dass man schon bis zum zweiten Halbjahr Schritt für Schritt zu einer vollen Produktivität zurückgekehrt sein könnte. Wenn wir in dem einfachen Betrachtungsmodell bleiben, hätten sich die so genannten „Produktivitätsverluste“ des ersten Jahres damit halbiert. Wenn wir das Ganze zukunftsorientiert beurteilen, würden wir diese so genannten Produktivitätsverluste in die Rubrik Zukunftsinvestitionen umbuchen. Da gehören sie unserer Meinung nach auch hin!

 
























[1] The challenge of change: Transforming business through better human capital management VON  Mercer      http://www.mercer.de/referencecontent.jhtml?idContent=1301215  
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