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In den Köpfen aller fängt es an.. auf dem Weg zu einer erfolgreichen Vertriebssparkasse | Hamburger BeraterContor
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In den Köpfen aller fängt es an.. auf dem Weg zu einer erfolgreichen Vertriebssparkasse

Von rl
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8. Mai 2008 • Kategorie: Kultur, Vertrieb

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Ein Blick zurück:

Mit der Fusion der beiden Altsparkassen Ibbenbüren und Steinfurt zum 1. Januar 2002 zur neuen Kreissparkasse Steinfurt sollen Kräfte im Raum gebündelt und vorhandene Potenziale noch besser ausge­schöpft werden. Wesentliches Ziel ist, den gesamten Vertrieb mit Blick auf die geänderte Wettbewerbssituation erfolg­reich für die Zukunft auszu­richten. Die Eigenständigkeit im Raum soll gesichert und aktiv die Zukunft gestaltet wer­den. Es braucht eine deutlich verbesserte Rentabilität, um die Marktführerschaft aus einer Position der Stärke zu sichern und weiter auszubauen.

In ersten Schritten werden die organisatorischen und techni­schen Voraussetzungen für die Neuausrichtung des Vertriebs im neuen gemeinsamen “Haus” geschaffen:

  • Verabschiedung der neuen Filialkonzeption
  • Bildung der Center Unternehmen, Vermögensmanagement, Immobilien
  • Einrichtung eines ServiceCenters
  • Zentralisierung der Marktfolgeaufgaben
  • Ergänzung der SB-Ausstattung

Wesentlicher Erfolgsbringer audesign-vertriebsbegleiter.JPGdesign-vertriebsbegleiter.JPGch für die Zukunft ist und bleibt der Filialmarkt. Das ist die feste Überzeugung im Hause. Dieses erfordert, durch aktive Ansprache der Filialkunden und eine ganzheitlichen Beratung die neue Kreissparkasse als kompetenten Partner zu zeigen und vorhandene Potenziale noch besser auszuschöpfen. Die neue Filialkonzeption kennzeichnet sich dadurch aus, dass rund 90 Prozent der Kunden weiterhin in den Filialen beraten werden. Pro Mitarbeiter sind künftig aktiv bis zu 700 Kunden zu betreuen. Die Rahmenbedingungen zur Steigerung des Verkaufs im Filialvertrieb werden durch neue Geschäftszeiten mit Beratungsnachmittagen, mit einer begrenzten Produktpalette und der Einführung des Sparkassen-Finanzkonzeptes neu geschaf­fen. Zusätzlich werden die eingehenden Anrufe durch ein hauseigenes ServiceCenter angenommen und zum größten Teil auch fallabschließend bear­beitet. Zur Kostensenkung dienen weitere Optimierungs­maßnahmen wie erweiterte SB-Technik (z.B. Verlagerung/ Schließung Kasse auf SB-Kassen-Anwendung und Bündelung vertriebsfremder Aufgaben in den Marktfolge­bereichen).

Wichtige Fragen, die sich den Verantwortlichen schon früh stellten, waren:  

  • Wie gestalten wir unseren Weg zu einer neuen Vertriebs- und Leistungskultur?
  • Wie erzeugen wir neues Denken und Handeln bei allen Mitarbeitern im Hause?
  • Wie verbinden wir unterschiedliche Vorstellungen der “Altsparkassen” und nutzen gemeinsame Potenziale?
  • Wie sichern wir eine hohe Qualität von Beratung in jungen Teams?
  • Wie erreichen wir beim Kunden die Akzeptanz für das Neue?

Leitbild und Unternehmenskultur:

 Die neue Kreissparkasse braucht eine einheitliche Unternehmenskultur, die ein aktives Vertriebs- und Leist­ungsdenken fördert. Eine Un­tersuchung der “Altkulturen” beider Altsparkassen ergibt Ge­meinsamkeiten, aber auch Un­terschiede in der Auffassung vom Markt und Kunden. Für die neue Zielkultur erar­beiten die Mitarbeiter gemein­sam vom Vorstand bis zum Auszubildenden ein neues Leitbild für die neue Kreis­sparkasse Steinfurt. Kernbotschaften in Richtung Kunde und Markt sind:

  • die Kunden erleben und wissen sich bei uns im Mittel­punkt
  • die Kunden sind unsere Partner
  • Für uns steht Kundenorien­tierung nach innen und außen für die wirtschaftliche Siche­rung unserer Zukunft

Kompetente und motivierte Mitarbeiter bringen mehr!

Der zweite Erfolgsbringer für die Umsetzung des neuen Filialkonzepts ist der Faktor Mensch - die Mitarbeiter als Erfolgsgaranten. Verände­rungen erfordern Umdenken und neue Qualifikationen. Wer nicht selbst vom Sinn und Nutzen des Neuen überzeugt ist, wird auch keinen Kunden überzeugen können! Der hohe Wechsel von Mit­arbeitern aus den Filialen in die Center, in die zentrale Markt­folge und das ServiceCenter hat viele neue Teams geschaffen und die Führungsstruktur er­heblich verändert. Klar war: Die Mitarbeiter müs­sen abgeholt, begleitet und gefördert werden. Mentale Muster müssen verändert und neue Handlungsalternativen eröffnet werden. Es braucht Nachhaltigkeit, um zum Erfolg zu kommen.Einen wesentlichen Baustein der weiteren Umsetzung bildeten deshalb Trainings und Coach­ings der Mitarbeiter und Füh­rungskräfte. Die Ziele sind: 

  •  eine positive Einstellung zur neuen Vertriebsstruktur entwickeln,
  • Hilfen geben beim Zu­sammenwachsen der neuen veränderten Teams und
  • die fachliche und ver­käuferische Kompetenz stärken.

Pilotprojekt:

Für zwei ausgewählte Filialen erfolgt Mitte 2003 der Start in einem Pilotprojekt. Ziele: Technik, Organisation, Kon­zepte und geplante Prozess­begleitung vor dem flächende­ckenden Rollout kritisch zu prüfen, um rechtzeitig not­wendige Veränderungen einzu­leiten. Die Erfahrungen aus diesem Pilotprojekt fliessen konsequent in die weitere Prozessgestaltung ein.  

Das Rollout beginnt:

im August 2004 starten die ersten Filialen. Das Jahr 2005 steht im Mittelpunkt der Um­setzung der neuen Filial­strukturen. Über 40 Filialen gehen in die neuen Strukturen. Das Hamburger BeraterContor  (HBC) und die Sparkassen­akademie Münster begleiten gemeinsam den weiteren Prozess.     

Erfolgreiche Veränderungsprozesse bauen auf 4 Erfolgsfaktoren auf:

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“Design”

Sechs Bausteine bilden das Fundament für die Qualifi­zierung unserer Mitarbeiter.

  • Auftaktveranstaltung (4 Abendstunden) Im Mittelpunkt steht das auch emotionale Einstimmen der Beteiligten auf “Ihr” Rollout. Mitarbeiter und FK lernen die neue Vertriebsphilosophie kennen, knüpfen den Bezug zum Leitbild und setzen sich mit dem Nutzen für sich, den Kunden und die Sparkasse, mit ihren Befürchtungen und Fragezeichen, den vermuteten persönlichen Veränderungen offen auseinander.  
  • DISG-Schulung (4 Abendstunden) Vor dem Hintergrund des DISG-Persönlichkeitsmodells lernt jeder Berater sein Verhalten besser zu verstehen und ent­deckte, wie dieses auf andere wirkt. Er erhält Hinweise, wie er mit unterschiedlichen Kunden künftig noch besser umgehen kann.  
  • Fachschulungen/ Basisschulungen Vertrieb (Einzelne Tage, je nach Bedarf) In Basisschulungen zum Aktiven Verkauf werden für Berater mit noch wenig Ver­triebserfahrung Grundlagen vermittelt. Gezielte Fachschul­ungen zu den Standardpro­dukten geben weitere Sicher­heit. Verbindlich für alle ist die Schulung OSP-Vertrieb.
  •  Team-Workshop (Samstag) Der Team-Workshop dient dazu, eine stabile Basis für die Zusammenarbeit im neuen Filial-Team zu schaffen, auf der Sach- und der Beziehungs­ebene. Aktuelle Fragen und Problemstellungen können zeitnah bearbeitet und Erfolgschancen erkannt werden. Zum Abschluss ent­wickeln die Teams für sich eine Zukunftsvision ihrer Filiale.  
  • Training “Verkaufen in der Sparkassenfiliale” (Samstag) Im Zentrum steht das Sparkassen-Finanzkonzept als zentrale künftige Beratungs­hilfe. Die Berater erfahren den Nutzen des Konzept­verkaufs, lernen Aufbau und Systematik kennen und er­arbeiten in Praxisübungen ihren eigenen Beratungs-Leitfaden. Sie finden Spaß am neuen Beratungskonzept und Sicherheit.  
  • Vertriebscoaching (pro Berater ½ Tag)  In einem Vorgespräch zwischen Filialleiter und externem Berater wird ein persönliches Stärken- und Schwächenprofil in einem persönlichen Lernkompass festgelegt. Hieraus leitet der Berater für sich konkrete Entwicklungsfelder ab. Nach dem ersten Vertriebscoaching erfolgt ein Praxistransfer mit Lernphase zum Üben und Vertiefen. Ein zweites Vertriebs­coaching rundet das persön­liche Lernen am Arbeitsplatz ab. Das Vertriebscoaching
    • unterstützt aktiv die Umsetzung der Seminarinhalte in die Praxis,
    • individualisiert das Lernen des Beraters,
    • verhilft über Feedback, Fragen und Anregungen dem Berater dazu, das eigene verkäuferische Handeln zu optimieren.

Ergänzende Handwerkszeuge:  

Ziel ist, von Beginn an Klarheit, Verbindlichkeit und Nach­haltigkeit zu fördern. Hierzu tragen mit Erfolg bei:

  • die “Vertriebsspinne” mit Übersicht über die Kompe­tenzen,
  • eine Übersicht Vertriebs­gespräch als Ablaufmuster zur Orientierung
  • Checklisten für Markt-, Filialleiter und Mitarbeiter,
  • der “Lernkompass zur persönlichen Dokumentation der Lernergebnisse.

Ein Vorgespräch zwischen Marktleiter und Filialleiter ist ebenso verbindlich wie Vorge­spräche zwischen Filialleiter und Mitarbeiter zur Klärung der Entwicklungsbedarfe jedes Mitarbeiters.   

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Ausbildung von Vertriebsbegleitern

Wie stellen wir Nachhaltigkeit und Konsequenz der Umsetz­ung sicher, behalten den Schwung bei und verankern “Gelerntes” im täglichen Ver­triebsalltag?  Die Antwort ist: Das Projekt Vertriebsbegleiter startet. Ziele sind:

  • Vertriebserfolg in den Filialen nachhaltig stärken
  • Alle Vertriebsmitarbeiter konsequent und individuell weiter fördern
  • Beratungsprozesse im Unternehmen vereinheitlichen und einen hohen Standard setzen.

Noch im laufenden Prozess werden sechs Mitarbeiter zu internen Vertriebsbegleitern ausgebildet, die noch in 2005 selbst tätig wurden. Eine gute Entscheidung, wie die Anzahl erfolgreicher Coachings bis heute zeigt.  

Das Resümee:

Der Einsatz hat sich gelohnt. Die Vertriebszahlen entwickeln sich positiv. Deutliche Erfolge sind zu verzeichnen. Es ist in der Kreissparkasse Steinfurt ge­lungen, durchgängig eine positive Aufbruchstimmung zu erzeugen. Die neuen Teams haben schnell zusammen gefunden. Das Können jedes einzelnen Beraters wurde individuell gestärkt. Die Sicherheit in Bezug auf die neuen Anfor­derungen und Aufgaben stellte sich schnell ein. So sind auch die Filial-Kunden vom Nutzen des Neuen überzeugt worden. Durch das Konzept der in­ternen Vertriebsbegleiter wird für Nachhaltigkeit der weiteren Umsetzung gesorgt.   

Was waren die Garanten des Erfolgs?

  • Die engagierte, gute und reibungslose Zusammenarbeit zwischen HBC Hamburger BeraterContor, der Sparkassenakademie Münster und der KSK Steinfurt.
  • Der regelmäßige intensive Erfahrungsaustausch über den Prozess.
  • Klar definierte Verant­wortlichkeiten und konse­quente Einbindung aller Beteiligten.
  • maßgeschneiderte Design, Aufbau und Ver­knüpfung der einzelnen Bausteine, die begleitende “Handwerkskiste”.
  • gewecktes Engagement der Mitarbeiter, die hohe Flexibilität im Prozess.
  • Die konsequente Ein­bindung der Führungskräfte in das Training und Coaching.

Natürlich gab und gibt es Verbesserungswürdiges. Mit Blick in die Zukunft gehören hierzu besonders eine Verbesserung der Terminkultur und Unterstützung der Führungsaufgaben. Die Kreissparkasse Steinfurt setzt den begonnenen Prozess systematisch mit Hilfe der Führungskräfte und Vertriebsbegleiter fort. Sie hält eine ausgewogene Balance zwischen Fordern und Fördern ihrer Mitarbeiter durch konsequente Zielvereinbarungen und einer zielgerichteten Personalentwicklung. Sie stärkt die Führungskräfte durch Führungsfeedback und nachfolgende umfangreiche Entwicklungs- und Fördermaßnahmen. Es gibt nichts Gutes außer man tut es!
 

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