Eine Umfrage von BeraterKollegen[1] aus 2007 hat erneut deutlich gemacht, dass Unternehmen sich mit „Change Management“ schwer tun-  mit diesen „weichen“ schwammigen, wenig greifbaren und schon gar nicht messbaren Methoden und Vorgehensweisen  bei Veränderungsprozessen.

Es klingt altklug, wenn wir die Ergebnisse kommentieren würden: „Das hätten wir Euch auch ohne die Untersuchung sagen können“. Nein, wir finden es immer wieder hilfreich und dankenswert, wenn diese im Kreis von Change Beratern als Binsenweisheit geltenden Erkenntnisse eins auf den Deckel bekommen: – wieder hat es sich in wissenschaftlicher Untersuchung bzw. in Umfragen bestätigt, dassChange Management nicht wirklich Platz greift

Die wichtigsten Ergebnisse:

1. Eines der größten Hemmnisse in der Umsetzung von Prozessmanagement-Projekten ist fehlende Change Management Kompetenz. Deshalb gibt es in der Umsetzung erhebliche Hemmnisse und Widerstände.
2. Change Management als methodischer Ansatz  in den Veränderungsprojekten ist kaum etabliert, vielmehr werkelt man überwiegend mit Projektmanagement-Methoden herum. Das deckt sich bereits mit unseren eigenen Erkenntnissen im ALUBIA-Forschungsprojekt in 2004[2]  siehe . Die Verantwortung für das Change Management wird überwiegend den Projektleitern  zugeordnet. Das stellt klar, dass „Change Management“ nicht wirklich Platz greift– ob darunter nun der umfassende Ansatz einer Gesamtsteuerung für ein Veränderungsvorhaben oder nur einzelne, methodische oder instrumentelle „Komplementäransätze“ verstanden werden.  Dazu gehörte es eben in die Verantwortung der/des Top-Entscheider(s).

[1] Management in Motion, Bonn;

[1] Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen: HBC-Untersuchung im Rahmen des ALUBIA-Forschungsprojektes der Universität Hamburg, FB. Arbeits-,Betriebs- und Umweltpsychologie, unterstützt durch das BMFT